Профессия, которой не обучают в университетах. Performance-менеджер

Кто такой performance-менеджер? Что он делает? Артур Семикин, экс-performance-менеджер Adventum, рассказывает об особенностях работы performance-менеджера и делится советами, как стать крутым cпециалистом на этой позиции.

Три плоскости работы

Я считаю, что работа performance-менеджера в Adventum лежит в трех плоскостях:

Под каждой плоскостью здесь я подразумеваю совокупность зон ответственности, должностных обязанностей, навыков и знаний. Я кратко разберу каждую из этих плоскостей и расскажу, что, на мой взгляд, нужно развивать в первую очередь, чтобы работа приносила пользу и радость компании, клиентам и вам.

Эта плоскость, которая напрямую не касается ваших проектов и клиентов, но без нее в агентстве не обойтись. Вы ведь не фрилансер, который делает проекты для 30 заказчиков разом, попивая мохито на пляжах Анапы. Вы часть структуры, команды, семьи.  Мало толка от божественного клиентского менеджера, с которым некомфортно работать половине коллектива.

Внутренние агентские вопросы – это вопросы, связанные с планами продаж, ежемесячной финансовой отчетностью, помощью в тендерах, внутренним обучением, инициативами и т. д. Благодаря постоянному решению этих вопросов, агентство работает бесперебойно и развивается.

Мои советы

Важно учиться работать в команде, договариваться с коллегами и помогать им. Также полезно интересоваться каждым внутренним документом, который через вас проходит, задавать грамотные вопросы юристу и сотрудникам финансового отдела. Они только рады прокачать вас в юридических, документных и финансовых вопросах. Однако эта помощь должна быть взаимной – соблюдайте дедлайны, будьте внимательны и ответственны, перед отправкой писем и документов лучше лишний раз проверьте то, что отправляете. Предлагайте любые идеи, которые помогут улучшить работу агентства. Появился совет для ребят из HR? Хотите написать статью для отдела PR и маркетинга? Есть на примете отличный кандидат для коммерческого отдела? А может, вы вообще считаете, что нужно открывать новый офис в Берлине? В общем, welcome!

Аккаунтинг и project-менеджмент – это две стороны одной медали, поэтому я их отношу к единой плоскости. Аккаунтинг, т.е. ведение клиентов, – это сторона, обращенная наверх, на клиента. Project-менеджмент – сторона, которая обращена вниз, на вашу команду специалистов. При этом  это некие взаимообратные ступени эволюции: грамотный project -менеджмент – это следующий этап после грамотного аккаунтинга, и наоборот.

В зоне аккаунтинга лежат все вопросы, связанные с ведением клиента: выстраивание отношений, общение, создание единой точки входа, отчеты, презентации, документооборот и т.д. Ваш внутренний аккаунт-менеджер всегда достойно отвечает за плохие результаты и умеет пиарить хорошие. Он в курсе всех документов и задач. Он знает, что написать в ответ на комментарий клиента в FB и что подарить ему на день рождения. Он умеет быть лучшим другом клиенту, но не дает ему манипулировать собой. Он видит людей насквозь и чувствует, где его обманывают, читает между строк и знает реальных ЛПР (лиц, принимающих решения). Он понимает, где клиент высказывает не свою идею, а идею руководства. Поэтому пытается обосновать свое мнение, донести, возможно, выигрышную идею до клиента и его руководства.

Мои советы

Мне лично сложно здесь что-то посоветовать, так как у меня аккаунтинг не был опорной ногой. Особенно это касается таланта видеть людей насквозь. Главное здесь – учиться презентационным навыкам, прокачивать любые публичные выступления, начиная от маркетинговых конференций, заканчивая стендапами на открытых микрофонах. Как вариант, полезно прокачивать чувство юмора – часто помогает разрядить обстановку. Больше знакомьтесь и общайтесь с разными людьми. Если мозг аналитический, он вскоре начнет их лучше понимать, нащупывая сходства и различия, классифицировать и стандартизировать. Каждую секунду учитесь у своих групхэдов/аккаунт-директоров. А еще учитесь продажников – у них психология общения  с клиентом в крови. Читайте книжки по психологии (но не подписывайтесь на подобные паблики в ВК). По аккаунтингу можно дать множество советов, но это уже тема для отдельной статьи или учебника.

Двигаемся дальше. В зоне project-менеджмента лежат все вопросы управления проектом и командой специалистов, которые этот проект реализуют. Это некая надстройка, которая появляется над аккаунтингом в позиции performance-менеджера. В некоторых агентствах есть аккаунт-менеджеры, которые занимаются чисто аккаунтингом, причем часто это делают очень круто и профессионально. Однако с точки зрения команды они просто занимаются распределением этих задач: принял задачу от клиента, передал специалисту, получил результат, вернул клиенту. Копипаст. Когда у тебя появляется надстройка в виде project-менеджмента, ты начинаешь не просто распределять, а именно управлять задачами и командами. Теперь необходимо пропускать каждую из задач через себя, прежде чем их передать вверх или вниз. Таким образом, у project-менеджмента две сущности – задачи и команда.

Мои советы

Ваш внутренний project-менеджер управляет задачами и умеет оценивать ресурсы, выбирать, кому из специалистов поставить ту или иную из них. Ведь один специалист круче разбирается в семантическом ядре, а другой — в объявлениях. Project-менеджер знает, какие задачи сегодня в приоритете. Возможно для бизнеса эти задачи не столь важны, но контактное лицо по этим задачам со стороны клиента со следующей недели уходит в отпуск, поэтому, если не согласовать объявления сегодня, весь процесс по запуску кампании встанет на 2 недели.

Перед тем как передать задачу специалистам, ваш внутренний project сначала пропускает ее через себя для того, чтобы понять, что вообще требуется. К примеру, иногда он может осознать, что поставленная клиентом задача – это какая-то никому ненужная ерунда. Поэтому он спорит с клиентом, приводит аргументы, доказывает, и клиент соглашается, что это действительно ерунда. В итоге – два сэкономленных дня работы специалистов. Пропуская задачи через себя, project задает клиенту дополнительные вопросы, чтобы убедиться в том, что клиент дал все необходимые вводные для решения задачи. Иногда внутренний project понимает, что легче исключить лишнее звено в виде себя из цепочки и предлагает специалистам и клиенту созвониться самим. Затем, принимая результат от своей команды специалистов, project снова пропускает этот результат через себя и иногда замечает, что задача недоделана. Отправляет на доработку. А потом еще предлагает вдогонку свои собственные интересные идеи по проекту, которые ему вдруг приходят в голову во время работы. Бывает, внутренний project пропускает задачу через себя на пару с внутренним аккаунтом, чтобы перевести письмо спеца с технического языка на язык клиента, который тоже не всегда русский. 🙂

Внутренний project, который управляет командой,  – это классический менеджер, управленец. Он знает, что спецы – это люди, со своей мотивацией, целями, болью, радостями. И он знает, как вместе со своей командой добиться максимального результата. То есть он видит, кто на подъеме, а кому пора в отпуск. Опять же можно многое написать про менеджмент и управление людьми, но я в этом пока не так силен. Однако в любом случае, мы не на заводе и не на войне, поэтому в Adventum performance-менеджер для специалистов (продакшенов) в первую очередь – друг, помощник, напарник. Он отвечает за их комфорт, развитие и радость, а спецы в свою очередь – за его комфорт и радость. Эта история может хорошо работать только в двустороннем порядке. Задач бывает много, но даже их можно распределить таким образом, чтобы каждому досталось по самой интересной из них. С грустной командой в нашей творческой профессии далеко не уедешь. 🙂

Двигаемся дальше. В зоне project-менеджмента лежат все вопросы управления проектом и командой специалистов, которые этот проект реализуют. Это некая надстройка, которая появляется над аккаунтингом в позиции performance-менеджера. В некоторых агентствах есть аккаунт-менеджеры, которые занимаются чисто аккаунтингом, причем часто это делают очень круто и профессионально. Однако с точки зрения команды они просто занимаются распределением этих задач: принял задачу от клиента, передал специалисту, получил результат, вернул клиенту. Копипаст. Когда у тебя появляется надстройка в виде project-менеджмента, ты начинаешь не просто распределять, а именно управлять задачами и командами. Теперь необходимо пропускать каждую из задач через себя, прежде чем их передать вверх или вниз. Таким образом, у project-менеджмента две сущности – задачи и команда.

Мои советы

Ваш внутренний project-менеджер управляет задачами и умеет оценивать ресурсы, выбирать, кому из специалистов поставить ту или иную из них. Ведь один специалист круче разбирается в семантическом ядре, а другой — в объявлениях. Project-менеджер знает, какие задачи сегодня в приоритете. Возможно для бизнеса эти задачи не столь важны, но контактное лицо по этим задачам со стороны клиента со следующей недели уходит в отпуск, поэтому, если не согласовать объявления сегодня, весь процесс по запуску кампании встанет на 2 недели.

Перед тем как передать задачу специалистам, ваш внутренний project сначала пропускает ее через себя для того, чтобы понять, что вообще требуется. К примеру, иногда он может осознать, что поставленная клиентом задача – это какая-то никому ненужная ерунда. Поэтому он спорит с клиентом, приводит аргументы, доказывает, и клиент соглашается, что это действительно ерунда. В итоге – два сэкономленных дня работы специалистов. Пропуская задачи через себя, project задает клиенту дополнительные вопросы, чтобы убедиться в том, что клиент дал все необходимые вводные для решения задачи. Иногда внутренний project понимает, что легче исключить лишнее звено в виде себя из цепочки и предлагает специалистам и клиенту созвониться самим. Затем, принимая результат от своей команды специалистов, project снова пропускает этот результат через себя и иногда замечает, что задача недоделана. Отправляет на доработку. А потом еще предлагает вдогонку свои собственные интересные идеи по проекту, которые ему вдруг приходят в голову во время работы. Бывает, внутренний project пропускает задачу через себя на пару с внутренним аккаунтом, чтобы перевести письмо спеца с технического языка на язык клиента, который тоже не всегда русский. 🙂

Внутренний project, который управляет командой,  – это классический менеджер, управленец. Он знает, что спецы – это люди, со своей мотивацией, целями, болью, радостями. И он знает, как вместе со своей командой добиться максимального результата. То есть он видит, кто на подъеме, а кому пора в отпуск. Опять же можно многое написать про менеджмент и управление людьми, но я в этом пока не так силен. Однако в любом случае, мы не на заводе и не на войне, поэтому в Adventum performance-менеджер для специалистов (продакшенов) в первую очередь – друг, помощник, напарник. Он отвечает за их комфорт, развитие и радость, а спецы в свою очередь – за его комфорт и радость. Эта история может хорошо работать только в двустороннем порядке. Задач бывает много, но даже их можно распределить таким образом, чтобы каждому досталось по самой интересной из них. С грустной командой в нашей творческой профессии далеко не уедешь. 🙂

В плоскости интернет-маркетинга/маркетинга/бизнеса лежат все наши сугубо профессиональные вопросы. Плоскость аккаунтинга/project-менеджмента универсальна: грамотно вести клиента и рулить проектами можно в любой сфере, где есть сопровождение клиентов и проектная работа – веб-студии, дизайн-бюро, свадебный бизнес. Но именно третья плоскость как раз определяет то, почему вы работаете в digital-агентстве.  Ваш внутренний интернет-маркетолог – это последняя, финальная надстройка, которая превращает грамотного аккаунт project-менеджера в венец эволюции под названием performance! Ваш внутренний интернет-маркетолог не просто принимает задачи от клиента, он начинает генерировать их сам.

Таким образом, аккаунт распределяет задачи, project управляет задачами, а интернет-маркетолог принимает бизнес-задачи клиента и раскладывает их на интернет-маркетинговые. Аккаунта просят подобрать семантическое ядро, написать объявления и выставить настройки РК. Project-менеджера – запустить performance-каналы. Интернет-маркетолога просят поднять продажи с digital в N раз.

Мои советы

Внутренний интернет-маркетолог – это стратег, аналитик. Он размышляет, делает выводы, находит решения. После того, как он это сделал, внутренний аккаунт договаривается с клиентом, а внутренний project уже оценивает ресурсы команды. Интернет-маркетолог отлично разбирается в digital-каналах, может вместе со своими спецами поштурмить над оптимизацией контекста, проверить задачу перед отправкой клиенту, на крайний случай – подменить приболевшего продакшена. Кстати, чем мощнее «матчасть» внутреннего интернет-маркетолога, тем легче внутреннему project-менеджеру грамотно рулить проектом, а внутреннему аккаунту – проводить встречи с клиентом (ну или просто сидеть на них с дико умным видом). Интернет-маркетолог способен написать стратегию, составить медиаплан под новый спецпроект, нарисовать прототип любого коммуникационного digital-материала – от баннера до посадочной страницы и сайта. Опять же тут тоже можно долго рассказывать, чем занимается интернет-маркетолог. Главное понять, чем он отличается от performance-менеджера. Я представляю себе такую упрощенную схему: интернет-маркетолог – это когда ты один, многорукий многоног. И контекст ведешь, и сайт верстаешь. Человек-оркестр, человек-отдел. Project-менеджер подключается, когда появляется команда специалистов (справедливо и для инхаус), когда вас становится больше одного, пусть даже с подключением внештатных. Аккаунт присоединяется, когда вам нужно со всем этим добром еще и клиента вести и удерживать. А все вместе они – performance-менеджер=)

Я не зря назвал эту плоскость не просто интернет-маркетинг, а еще прибавил слова «маркетинг» и «бизнес». Я считаю, что развитие этих аспектов влияет на крутость performance-менеджера. Если помимо digital вы разбираетесь еще и в базовых вопросах маркетинга и тем более бизнеса как такового, то вы будете обладать для клиента гораздо более глубокой стратегической и аналитической ценностью, даже не выходя за пределы digital. Это все взаимосвязано и входит одно в другое, как матрешка:

Это не значит, что вы, как какой-нибудь консультант McKinsey, должны залетать к клиенту и говорить ему, как правильно вести бизнес. Однако понимание основ бизнеса и маркетинга может очень пригодиться. Иногда неудачная programmatic-закупка (digital) может быть следствием непоследовательной коммуникационной стратегии (маркетинг), а корень непоследовательности коммуникационной стратегии лежать в каком-нибудь неправильном бизнес-процессе. То есть на нашу digital-деятельность могут влиять вещи, лежащие вне нашей зоны ответственности. Поэтому было бы круто и полезно такие вещи замечать и вовремя шепнуть клиенту на ухо: «Остановись, не делай этого».

Заключение

Я обрисовал схему, которая, как мне кажется, отражает позицию performance-менеджера в Adventum. Она помогает понять, из чего состоит ваша работа и куда можно двигаться для развития. Развитие на данной позиции — это некий баланс между разными плоскостями. Все мы приходим на эту позицию, будучи больше прокаченными в чем-то одном. У кого-то сильнее понимание digital-каналов, и он прокачивает базовый маркетинг/аккаунтинг/project (я в свое время как раз пришел после опыта работы в продакшене, и техническая часть была моей опорной ногой, давала уверенность и компенсировала слабость в остальном). Кто-то наоборот приходит с гениальными менеджерскими и переговорными качествами, видит людей насквозь, как своих, так и чужих, и начинает прокачивать техническую составляющую. У кого-то сразу все находится в балансе 50/50, и он потихоньку подтягивает все сферы.

Надеюсь, вам было полезно это прочитать. Или хотя бы теоретически полезно, если бы вы всего этого не знали. Удачи!